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マルチステージの時代に

寿命の伸びは世界各国で顕著です。この60年ほどを見れば次のグラフのようになっています。日本では1947年から詳しい統計がとられていますし、欧州各国では19世紀半ば、または1920年代から作成されてきたのに驚きます。公開されている“Human mortality database”に蓄積された38か国のデータの中で、上昇傾向以外の複雑な動きはロシアだけで他に例外はみあたりません。(図が見づらい時はクリックしてご覧ください。)

例えば2007年に生まれた人の平均寿命は軽く100歳を超えるとの予測がされています(注1)。ところが先進国の人口ピラミッドは次のような形で、高齢者をささえる若年層が不足しています。改善の努力が先進国で行なわれてきましたが、ご承知のとおり日本は先細りが直っていません。ここに示しませんが、例えばインドやマレーシアでは各国の寺院の屋根のような形、アフリカ諸国では下辺の広いピラミッドです。(図が見づらい時はクリックしてご覧ください。)

若年層が少ないと平均寿命に影響するのかちょっと気になりますし、イスラエルの人口構成がきちんとしているのにも驚きます。少し脱線しますが、疑問を解くため年齢別の死亡率を調べたところ、高齢層と若年層では桁違いの差があり平均寿命に殆ど影響しないことが分りましたので更新しておきます。下の図は日本とイスラエルの比較です。

要するに平均寿命は純粋に伸びています(米英等で最近になって横ばい気味なのが気にはなりますがきっと原因があるでしょう)。仕事時代より退職後が長くなっているでしょうし、それを支える長い「年金生活」という発想は成り立ちにくくなるでしょう。

人生が1)学び、2)勤め、3)隠居の3ステージから成るという過去の観念は捨てる必要があるでしょう。ステージが混じり繰返すような「マルチステージ」(注1)の人生が増えるというわけです。日本では15歳未満と65歳以上が被扶養層と定義されていますが、70歳、さらに80歳まで仕事をするのが常識となるかもしれませんし、年齢だけでの差別はなくしていくべきと思えます。

最近のパーソナルPMコミュニティの会合で、メンバーの徳永光彦さんがマルチステージを取り上げられたのに触発され、筆者を含め多くのメンバーが現代の人生におけるその重要性に改めてフォーカスしています。一人では気づきにくいことも皆と検討すると気づくことの典型でしょう。

若手メンバーの柳沢大高さんは、スキル修得に関する執拗な研究成果の一端を、一般向け書籍として書かれています。8月23日に発行されることになりました。マルチステージへ向けた「学び」へ正面から向き合うための格好の書となることを期待しています。

改めて身近な人たちを見回せば、マルチステージを実践している人は既にたくさん居るのに気づきます。皆様の周囲にもおられるでしょうし、考えてみれば筆者もその仲間です。それが続けられるためには健康が第一ですし、自分で考えるミッション(目的の構造化)、柔軟な思考や新しいことを受容れる姿勢などがますます大事になると思います。

パーソナルPMコミュニティでは2018年10月14日(日)の午後、「パーソナルPMシンポジウム2018」(参加無料)を都内で主催することとなりました(満席となりお申し込みを締め切らせて頂きました)。

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その中で徳永さんのマルチステージ実践に基づく発表も予定されています。投稿が長くなり過ぎるため、「パーソナルPMシンポジウム2018」については後ほど別投稿としてご案内したいと思います。パーソナルPMに少しでもご興味をお持ちになられたら、どなたでも気楽にご参加いただけるようお待ちしています(すでに満席となりお申し込みを締め切らせて頂きました)。

(注1)Lynda Gratton & Andrew Scott, The 100 year Life,2016. 池村千秋訳、ライフシフト、東洋経済新報社、2016.

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時には、上司に対してリーダーシップ発揮する場面も

リーダーシップとは、「目標を設定し、他人に影響力を発揮して、目標の達成を目指して望ましい行動を起こさせること」です。組織では、上司が部下を鼓舞して指揮命令を発揮して、組織の目標達成にまい進するという風な印象を持っておられる方が多いと思いますが、パーソナルPMの視点では、異なります。ステークホルダーとして考えられるのは、仕事では上司、場合によっては、同僚、後輩、家庭では、家族、特に配偶者です。よって、上記ステークホルダーに対して、影響力を発揮し、目標を達成する必要があるからです。

自身の例ですが、会社で品質文書を改訂し、上司に説明・承認いただくといった時にも影響力を発揮しなければならないと感じことがありました。事業責任者に説明し、検印いただくときに、普段会話をしている直属の上司と同じように、変更点を中心とした説明をしたために、事業責任者から理解が得られず、承認いただけなかった経験があります。この場合、自身の視点ではなく、事業責任者の立場にたち、品質文書の内容はともかく、事業責任者の考えを常に掴む努力をし、細かい説明よりも、経営的な側面で全体の流れや変更内容をわかりやすく説明すればよかったと反省しました。

影響力を発揮するとは、要因としてどういうものがあるのでしょうか? チャルディーニ「影響力の武器」にもありますが、そのひとつに「権威」があります。ただ、パーソナルPMでは、期待できません。 専門性でリーダーシップを発揮するという考えもありますが、限られた領域だけしか通用しません。そこでもっとも大切なのが、あの人のいうことなら何でも信用できるという信頼感です。
また、前記「影響力の武器」にて、「一貫性」も、大切な要因のひとつに分類されています。一貫している信念は、困難な場面において特に必要とされます。信念と実際の行動が異なる人は、疑念の目で見られることがあります。一貫している人の方が尊敬されます。

一貫している考え方の源泉は、明確なミッションとビジョンを持つことです。
ミッションは存在理由で、人生の目的や会社生活の目的といったことがあげられます。人生の目的を明確にすることが、強い動機に繋がります。

幕末、吉田松陰が「松下村塾」の塾生に向かって。「よく、君の志は何ですか?」といった問いかけをしたとのことですが、ミッションは「志」に相当します。その「志」が、明治維新に向かった原動力になったことに違いはありません。

ミッションの次に大切なのが、ミッションを達成するためのビジョンです。通常は、いつまでといった期限を意識した目標になります。ミッションから見れば、マイルストーンです。
このようなぶれないミッションを持ち、当面の目標としてビジョンを意識することが、一貫性を持つことに役立ちます。

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