カテゴリー別アーカイブ: D ＰＭの活用とプロジェクトの計画的実行

結論、役立ちます。なぜなら、モダンPMにおいては、組織を対象に考えられているものが多く、家族レベルの数人程度のプロジェクトにおいては、適用に当たりそのままでは使いづらいため調節する必要があります。一方、パーソナルPMの考えにプラスアルファして、対応するという方法があります。そもそも、小さなプロジェクトとはどういうものでしょうか？家族で目標を立ててその目標を達成するといったものです。例えば家族旅行、結婚式、家族ぐるみの受験などです。他に、ビジネス面で、自身が経験したものですが、「事業部門の開発投資見通しデータ作成」という業務があり、目的は、四半期毎に、確認し限られた開発費において、効果的に活用をはかることであり、開発費見通しの精度向上およびリスクマネジメントを行うものです。

プロジェクト概要は、携帯電話の各プロジェクトの開発リーダーにお願いし、集計システムツールを使って、プロジェクト毎に開発費見通しデータを入力してもらい、その値を個々にレビューして、四半期ごとに見通し値を作成し、併せて、課題やリスクを含め、経営陣が意思決定しやすいように報告書を作成するものです。メンバー3名で、主なステークホルダーは、事業部門のトップや、各部門の責任者十数名です。期間は3週間を要します。コストはほとんど3人の工数だけです。メンバー3名ですのでメンバー間の意思疎通の資料は必要ありません。

本プロジェクトで、パーソナルPMの取り組みは、まず目標設定　いつまでに何をやるかということはもちろん必須です。そのためにスコープ全体を掴む為、WBSをつくることです。WBSを作成後、スケジュールを明確にすることが必要になってきます。見通しデータ作成に当たって、課題が浮き彫りになります。　カテゴリー毎やプロジェクトごとの研究費や部門経費の内容を吟味すると、見通しと実績の違いが大きいものや、大きくぶれが発生する場合など実績を参照にしながら、今後予想されるリスクも想定し、見通しの値を確定する必要があります。ただし、組織における大きなプロジェクトのように、課題管理やリスクに対する文書や週ごとの報告書作成といったことはありません。経営者による会議にオブザーバーとして参加させていただき会議の議論内容を確認したあとで、3名のプロジェクトメンバーで、次回に向けて気づいた点（よかった点や改善点）を議論しました。

このような小さなプロジェクトでパーソナルPMという視点で考察しますと、パーソナルPMのフレームワークがよく当てはまります。注意する点は、個人で行うパーソナルPMより、気をつけなければならないのが、ステークホルダーが増えることによって、ステークホルダーの要求をしっかり掴むことが、必要になってくることです。

© 2015Mitsuhiko Tokunaga, All rights reserved.

人生で使える時間は限られています。そのことを強く意識するのは、中年以後という場合が多いかもしれません。実際私もそうでした。加えて、時代の変化として気づくのは繁忙感が次第に増すという現象です。

年齢による生理学的変化も一因でしょうが、かつてdog yearなる言葉が生まれたように、世の中の変化が実際に速くなっていることも明確な要因でしょう。そこで、Agile PMが適するプロジェクトもあれば、要件を早く固定することが難しいプロジェクトも増えるわけです。

「走りながら考えよ」という言い方にも一理あるといえましょう。ところが、走りながら考えるのは着手が早く進み方が速いと本人が感じても、実際には完了までの時間が長くかかることが多いのに気付いています。To do項目の実行に要した時間を記録するのが私の長年の習慣となっていますので、それがとくに気になっています。

対象にもよるでしょうが、実際、設計なしにプログラムを書くと早くできるように感じても、結果として完了が遅いことが多いものです。ごく最近、設計なしに電子工作をやり、そのありふれた教訓を今更ながらいやというほど味わいました。

同時に、プロジェクトには成算（prospect, self-efficacy）が必要であると思います。たとえ可能性が小さくとも、そういう筋道が全くないならば、ラッキーなときだけ成功ということになりかねません。成算は設計図を書かせる動機づけだと思います。そのような教訓をまとめたいわけです。「生活の知恵」としての教訓も色々ありますが、個人プロジェクトの体系だった知恵にまとめる、つまり構造を伴った形式知とすることが人の役にたつと考えています。そのために私たちはパーソナルPMを体系化する努力をしています。

知恵を人が使える形式知にするには、特定の体系（BOK）や目次に収容する必要があります。PMではそれがPMBOK、ICB(IPMA Competence Baseline)、Prince2、ISO21500、あるいはIPMA傘下の各国PM団体がもつNCB(National Competence Baseline)などです。

個人の領域では、18世紀にはベンジャミン・フランクリンの13徳があり、その後は例えばジェームス・アレンの原因と結果の法則をはじめとする成功哲学や、現代のミクロ組織論に至るまで、様々な知恵が存在します。個人向けの自己啓発や成功哲学の中には、仮説や主張と考えるべきものも見当たります。

モダンPMで重要な点は、多くの実践の積み重ねから集約されたプロジェクトの知恵であることだと思います。そこが主張や仮説とは一線を画すると思います。私たちがパーソナルPMをモダンPMの一領域である形式知として確立したい理由はそこにあります。これを人生の限られた時間で作るのにチャレンジをしているわけです。

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個人の場合、身の回りに身近なプロジェクトが存在します。しかも対象領域が広くプロジェクトマネジメント（以降PMと呼ぶ）実践力向上の訓練としてはうってつけです。

組織のPM例えば新製品開発の場合は、期間が一年から数年に及びますが、個人の場合、期間は数日から数週間、長いもので半年程度です。よって個人PMの場合、短期間に成果や反省点が浮き彫りになり次回へフィードバックが迅速にできます。PMの視点で考察しますと新製品開発が顧客や会社の経営陣、個々の職能の責任者、プロジェクトメンバー間とのコミュニケーションにかかるウェイトが高いのに対して個人の場合、自身の動機付けをどのように高められるかという点が大切だという点が異なります。

新製品開発プロジェクトを成功するためには、PMの研修を受けて、組織のPMに活用することもありますが、研修の内容をそのまますぐに現場で役立たせるには、難しい点があります。大抵、リスクの影響が大きく失敗が許されないケースが多くあるからです。また同様のプロジェクトを経験するという方法があります。しかし新製品開発のプロジェクトは期間が長く、また業界特有の知識の習得にも時間がかかり、一連のPMの実践経験という点では必ずしも十分ではありません。そこで個人PMによって自身のマネジメント力の強化を実践し、上記のような違いを認識し組織PMに必要なプラスアルファ部分を補うというやり方があります。身の回りのテーマで個人PMとして意識し、To-Doリストの活用、中長期の目標や直近の目標設定、WBSの展開、スケジュール、コスト、リスクマネジメント、Lessons Learnedの記録といった点などPMとして必要な要素の体得を繰り返すことです。

新製品開発において、プロジェクトはプロジェクトマネージャーのもと企画部門、営業部門、技術部門、調達部門、工場等各職能部門の代表から構成される横断チームで構成されます。更に各職能部門においても、数人また数十人からなるメンバーがプロジェクトに関わっています。このように新製品開発プロジェクトを分解すると究極は個人です。身近なテーマで個人PMによるWBSの検討またはTo-Doレベルのタスクの洗い出しによる訓練が、新製品開発に役立ちます。新製品開発では、職能部門内外のまとまりとして統合WBSとして管理します。個人のPMに加えて、統合のマネジメントやコミュニケーションを意識し業界固有の関連知識を追加すればよいのです。

プロジェクトのサイズに関わらず、PMの基本は変わりません。 PM実践力向上は、身の回りの身近なテーマにおいて個人PMとして経験を積み上げる方法が最も効果的です。

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